2008年12月26日 星期五
2008年12月1日 星期一
2008年11月28日 星期五
系統分析SWOT個案分析 (homework)
個案研究：
對象以鮮芋仙為例作研究討討
1. 波特五力分析
同業競爭壓力：類似這樣的甜品店，其實各地都有相當之多
潛在競爭力壓力：不排除未來會有更多間類似這樣的店家
供應商壓力：一些附屬食材購買時，與供應商議價空間
客戶壓力：客戶可能要求買多可多送幾杯幾碗之類
替代品壓力：消費者可能到非聯鎖的小家甜品店消費
2. BCG矩陣
問號區：久久未有新推出的產品，可能會消減品牌新鮮度
明星區：招牌系列的產品，銷售結果都是賣得最好的部份
金牛區：該店仙草凍產品，為本店招牌，很多人都是為此而來
阿狗區：該店的麻糬產品，較少人購買，應考慮是否要繼續販賣
3. SWOT分析
S：
鮮芋仙在新聞和雜誌上的評論，相當多也相當好
它是目前全省唯一連鎖的優質甜品店
W：
產品久未推出新的系列，吃來吃去還是那幾樣
O：
遍佈各地的連鎖店，可以因此擁有更多的顧客群
T：
顧客對於鮮芋仙的狂熱，似乎漸漸地在退燒
當初剛開幕時的盛況，和目前的冷景成為強烈對比
4. SWOT行動策略
最佳的策略為S+T；
鮮芋仙擁有媒體的推薦，成為最佳的宣傳效果，很多人因此而認識它，而知名度就此打開，且想吃到它，不需要跑到外地，各地都有連鎖店可以嘗到他們的產品，也由於便利，客群也因此大開；也由於各地連鎖店開了許多，因為當初剛開始只有那麼幾家，大家也物以稀為貴，常常看到大排長龍的人，但目前連鎖店遍佈，而甜品類也實在會有吃膩的時候，所以漸漸地，鮮芋仙讓人感覺已漸漸不再那麼吸引人了，店家應該努力創新，不然客源可能會流失下去，造成連鎖店的虧損現象。
對象以鮮芋仙為例作研究討討
1. 波特五力分析
同業競爭壓力：類似這樣的甜品店，其實各地都有相當之多
潛在競爭力壓力：不排除未來會有更多間類似這樣的店家
供應商壓力：一些附屬食材購買時，與供應商議價空間
客戶壓力：客戶可能要求買多可多送幾杯幾碗之類
替代品壓力：消費者可能到非聯鎖的小家甜品店消費
2. BCG矩陣
問號區：久久未有新推出的產品，可能會消減品牌新鮮度
明星區：招牌系列的產品，銷售結果都是賣得最好的部份
金牛區：該店仙草凍產品，為本店招牌，很多人都是為此而來
阿狗區：該店的麻糬產品，較少人購買，應考慮是否要繼續販賣
3. SWOT分析
S：
鮮芋仙在新聞和雜誌上的評論，相當多也相當好
它是目前全省唯一連鎖的優質甜品店
W：
產品久未推出新的系列，吃來吃去還是那幾樣
O：
遍佈各地的連鎖店，可以因此擁有更多的顧客群
T：
顧客對於鮮芋仙的狂熱，似乎漸漸地在退燒
當初剛開幕時的盛況，和目前的冷景成為強烈對比
4. SWOT行動策略
最佳的策略為S+T；
鮮芋仙擁有媒體的推薦，成為最佳的宣傳效果，很多人因此而認識它，而知名度就此打開，且想吃到它，不需要跑到外地，各地都有連鎖店可以嘗到他們的產品，也由於便利，客群也因此大開；也由於各地連鎖店開了許多，因為當初剛開始只有那麼幾家，大家也物以稀為貴，常常看到大排長龍的人，但目前連鎖店遍佈，而甜品類也實在會有吃膩的時候，所以漸漸地，鮮芋仙讓人感覺已漸漸不再那麼吸引人了，店家應該努力創新，不然客源可能會流失下去，造成連鎖店的虧損現象。
2008年11月16日 星期日
系統分析ch.5 homework
Baseline Project Plan (BPP) ：基礎線項目計劃
A major outcome and deliverable from the project initiation and planning phase that contains the best estimate of a project's scope, benefits, costs, risks, and resource requirements.
The BPP specifies detailed project activities for the next life cycle phase－analysis－and less detail for subsequent project phases (because these depend on the results of the analysis phase).
一主要結果和交付從包含項目的範圍、好處、費用、風險, 和資源需求的最佳的估計的項目_蒙和計劃階段。BPP 指定詳細的項目活動為下生命週期階段?分析?and 較少細節隨後項目階段(因為這些取決於剖析階段的結果) 。
Project Scope Statement (PSS) ：專案範疇說明書
專案範疇說明書定義與漸進細化專案工作，並在「執行」流程期間指導專案團隊的工作。
專案範疇說明書進一步詳細說明定義於初步範疇說明書中的專案目的、可交付成果、要求與限制，它是未來專案決策的依據。
專案範疇說明書包括下列資訊：
Project objectives (專案目標)：The measurable success criteria of the project.
Project objectives can also include cost, schedule, and quality targets. (所有的專案目標都必需是可量測的) (SMART規則)
Specific (具體)：目標應具體，且清楚、簡潔又可瞭解的術語撰寫。
Measurable (可衡量)：目標應該是可衡量的。
Accurate (正確)：目的應該正，且應精確描述需要什麼。
Realistic and tangible (真實又有實體)
Time bound (時間限制)：目的應有時間範疇，並有指定的結束日期。
Product scope description (產品範疇描述)：描述專案產品或服務的特性。.
Project requirements (專案需求書)：描述可交付成果的特性、或必須具有的功能、或必須符合的特定條件。
「要求」將專案贊助者或利害關係人的想要、需要與期望量化並排列優先順序。
Project boundaries (專案界限)：定義什麼包括與什麼不包括於專案工作中。
Project deliverables (專案可交付成果)： 是可衡量的結果或必須加以產出，以視為專案或專案階段完成的特定項目。可交付成果就像目的，必須是特定且可驗證的。有時將可交付成果及目的視為關鍵成功因素(critical success factors)。關鍵成功因素，是指將專案視為完成，而必須完成的要件。
Project acceptance criteria (專案驗收原則)：包括將會用來決定可交付成果，及專案最終產品或服務是否可接受與令人滿意的流程與準則。驗收標準可能包括任何數量的要件，例如品質標準、適用性與績效標準。
Project constraints (專案限制)：限制是限制專案管理團隊選擇的因素
Project assumptions (專案假設)：假設是專案進度規劃時視為真正的因素
Initial defined organization (專案初步組織)
Initial defined risks (初步確定的風險)
Schedule milestones (進度里程碑)
Fund limitation (資金限制)
Cost estimate (成本估算)
Project configuration management requirements (專案結構管理要求)：說明專案實施時的結構管理及變更控制的水準
Project specifications (專案規格)：專案應遵守的規格文件。
Approval requirements (核可要求)：是指如何核准目的、可交付成果、專案管理文件與案的其他結果與成果。這不同於產品驗收標準。產品驗收標準描述如何驗收產品本身；而核可要求描述核准專案目的等項目的。
Econmic feasibility：經濟可行性
目的：在於評估新系統經濟效益方面的得失，以便公司高階主管判斷值不值得投資，其重點在於公司的成本效益分析。內容：評估推行此系統所需增加的費用支出與以後的使用費用。評估系統完成後，對現行作業之效益分析與實質服務品質的改善。比較前項之開發成本與後項之運轉效益，並評估系統的得失。
Break-even analysis：損益平衡點分析
用於研究成本、銷售收入與利潤三者關係的一項重要分析方法。損益平衡分析，就其性質而言，基本是一個由企業的總成本曲線和總收入曲線組成的損益平衡圖。該圖的橫軸測定產品的產銷量，縱軸表示銷售收入和成本。由於不管產品的產銷量多少，固定成本總是不變，可用一條水平線來表示；每個產銷量水平上的變動成本則以總成本曲線與不變的固定成本之間的距離測定出來。總收入曲線反映企業產品的價格與需求的關係；每個產銷水平上的利潤（或虧損）則以總收入曲線與總成本曲線之間的距離顯示出來。
A major outcome and deliverable from the project initiation and planning phase that contains the best estimate of a project's scope, benefits, costs, risks, and resource requirements.
The BPP specifies detailed project activities for the next life cycle phase－analysis－and less detail for subsequent project phases (because these depend on the results of the analysis phase).
一主要結果和交付從包含項目的範圍、好處、費用、風險, 和資源需求的最佳的估計的項目_蒙和計劃階段。BPP 指定詳細的項目活動為下生命週期階段?分析?and 較少細節隨後項目階段(因為這些取決於剖析階段的結果) 。
Project Scope Statement (PSS) ：專案範疇說明書
專案範疇說明書定義與漸進細化專案工作，並在「執行」流程期間指導專案團隊的工作。
專案範疇說明書進一步詳細說明定義於初步範疇說明書中的專案目的、可交付成果、要求與限制，它是未來專案決策的依據。
專案範疇說明書包括下列資訊：
Project objectives (專案目標)：The measurable success criteria of the project.
Project objectives can also include cost, schedule, and quality targets. (所有的專案目標都必需是可量測的) (SMART規則)
Specific (具體)：目標應具體，且清楚、簡潔又可瞭解的術語撰寫。
Measurable (可衡量)：目標應該是可衡量的。
Accurate (正確)：目的應該正，且應精確描述需要什麼。
Realistic and tangible (真實又有實體)
Time bound (時間限制)：目的應有時間範疇，並有指定的結束日期。
Product scope description (產品範疇描述)：描述專案產品或服務的特性。.
Project requirements (專案需求書)：描述可交付成果的特性、或必須具有的功能、或必須符合的特定條件。
「要求」將專案贊助者或利害關係人的想要、需要與期望量化並排列優先順序。
Project boundaries (專案界限)：定義什麼包括與什麼不包括於專案工作中。
Project deliverables (專案可交付成果)： 是可衡量的結果或必須加以產出，以視為專案或專案階段完成的特定項目。可交付成果就像目的，必須是特定且可驗證的。有時將可交付成果及目的視為關鍵成功因素(critical success factors)。關鍵成功因素，是指將專案視為完成，而必須完成的要件。
Project acceptance criteria (專案驗收原則)：包括將會用來決定可交付成果，及專案最終產品或服務是否可接受與令人滿意的流程與準則。驗收標準可能包括任何數量的要件，例如品質標準、適用性與績效標準。
Project constraints (專案限制)：限制是限制專案管理團隊選擇的因素
Project assumptions (專案假設)：假設是專案進度規劃時視為真正的因素
Initial defined organization (專案初步組織)
Initial defined risks (初步確定的風險)
Schedule milestones (進度里程碑)
Fund limitation (資金限制)
Cost estimate (成本估算)
Project configuration management requirements (專案結構管理要求)：說明專案實施時的結構管理及變更控制的水準
Project specifications (專案規格)：專案應遵守的規格文件。
Approval requirements (核可要求)：是指如何核准目的、可交付成果、專案管理文件與案的其他結果與成果。這不同於產品驗收標準。產品驗收標準描述如何驗收產品本身；而核可要求描述核准專案目的等項目的。
Econmic feasibility：經濟可行性
目的：在於評估新系統經濟效益方面的得失，以便公司高階主管判斷值不值得投資，其重點在於公司的成本效益分析。內容：評估推行此系統所需增加的費用支出與以後的使用費用。評估系統完成後，對現行作業之效益分析與實質服務品質的改善。比較前項之開發成本與後項之運轉效益，並評估系統的得失。
Break-even analysis：損益平衡點分析
用於研究成本、銷售收入與利潤三者關係的一項重要分析方法。損益平衡分析，就其性質而言，基本是一個由企業的總成本曲線和總收入曲線組成的損益平衡圖。該圖的橫軸測定產品的產銷量，縱軸表示銷售收入和成本。由於不管產品的產銷量多少，固定成本總是不變，可用一條水平線來表示；每個產銷量水平上的變動成本則以總成本曲線與不變的固定成本之間的距離測定出來。總收入曲線反映企業產品的價格與需求的關係；每個產銷水平上的利潤（或虧損）則以總收入曲線與總成本曲線之間的距離顯示出來。
2008年11月1日 星期六
系統分析ch.4 homework
Value chain analysis (價值鏈分析)
價值鏈 (Value chain)，又名 價值鏈分析、價值鏈模型等。 由麥可·波特（en:Michael Porter）在1985年，於《競爭優勢》一書中提出的。 波特指出企業要發展獨特的競爭優勢，要為其商品及服務創造更高附加價值，商業策略是解構企業的經營模式（流程），成為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程，就是「價值鏈」。
Competitive strategy (競爭策略)
所謂競爭策略(competitive strategy)：創造別人無可取代的地位，有正確的目標、取捨以及自我設限。企業應該依據自己產業的特色、公司的體質，選擇成本競爭或者是特色競爭。不論競爭策略為何，不斷創新、持續提高生產力是企業維持競爭優勢的不二法門。
在過去企業管理與產業經濟是獨立的學科，麥克波特將這兩門學科整合起來，提出ㄧ套完整的競爭策略，成為現代經理人重要的決策方針。不同於藍海策略的開創新市場，波特主張在現有的市場中搏得勝利。
此外，雖然波特大師在書中對於上至國家下至中小企業都有具體的指導策略，但是對於企業來說策略的選擇才是困難的。若只是盲目的遵從波特的策略而不懂得變通，策略也不會成功!
策略是在競爭時有所取捨。策略的本質就是選擇什麼是你所不要做的!麥克‧波特(Michael E. Porter)
Electronic data interchange (電子資料交換)
電子資料交換(electronic data interchange，EDI)是一種跨組織、電腦對電腦、藉者一些標準格式來交換企業資訊的一種工具。它是促成供應鏈內各成員間建立關係的工具之一，也是提供給供應鏈參與者一個重要的競爭優勢。
採用EDI的主要理由，同常是希望改良企業內部資料處理的效率，它也被期望能促進對顧客的服務、提昇國際競爭力、和達成更有效率的成本效益。
價值鏈 (Value chain)，又名 價值鏈分析、價值鏈模型等。 由麥可·波特（en:Michael Porter）在1985年，於《競爭優勢》一書中提出的。 波特指出企業要發展獨特的競爭優勢，要為其商品及服務創造更高附加價值，商業策略是解構企業的經營模式（流程），成為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程，就是「價值鏈」。
Competitive strategy (競爭策略)
所謂競爭策略(competitive strategy)：創造別人無可取代的地位，有正確的目標、取捨以及自我設限。企業應該依據自己產業的特色、公司的體質，選擇成本競爭或者是特色競爭。不論競爭策略為何，不斷創新、持續提高生產力是企業維持競爭優勢的不二法門。
在過去企業管理與產業經濟是獨立的學科，麥克波特將這兩門學科整合起來，提出ㄧ套完整的競爭策略，成為現代經理人重要的決策方針。不同於藍海策略的開創新市場，波特主張在現有的市場中搏得勝利。
此外，雖然波特大師在書中對於上至國家下至中小企業都有具體的指導策略，但是對於企業來說策略的選擇才是困難的。若只是盲目的遵從波特的策略而不懂得變通，策略也不會成功!
策略是在競爭時有所取捨。策略的本質就是選擇什麼是你所不要做的!麥克‧波特(Michael E. Porter)
Electronic data interchange (電子資料交換)
電子資料交換(electronic data interchange，EDI)是一種跨組織、電腦對電腦、藉者一些標準格式來交換企業資訊的一種工具。它是促成供應鏈內各成員間建立關係的工具之一，也是提供給供應鏈參與者一個重要的競爭優勢。
採用EDI的主要理由，同常是希望改良企業內部資料處理的效率，它也被期望能促進對顧客的服務、提昇國際競爭力、和達成更有效率的成本效益。
2008年10月27日 星期一
2008年10月26日 星期日
系統分析ch.3 homework
Project management (專案管理)??
根據美國「專案管理協會(Project Management Institute, PMI)」 所編訂「專案管理知識體系範本(PMBOK Guide)」的定義：「『專案管理』乃是將管理知識、技術、工具、方法綜合運用到任何一個專案行為上，使其能符合或超越『專案利害關係者(Stakeholder)』需求與期許的一種專門科學；在執行過程中它必須兼顧
(1)專案的範疇、時程、成本與品質目標的達成，及尋求(2) 『專案利害關係者(Stakeholder)』間不同的需求與期許和(3)確認的﹝需求﹞與不確認的﹝期許﹞間之均衡。」
簡言之，「專案管理」是一既有效率又有效益地將專案成功執行的一種程序與方法；而其所關切的是如何將一項任務能如期、如質及如預算的達成並充分滿足需求目標。
所謂一般管理是在
(1) 在既定的系統、組織、程序、資源及能力下運作(2) 係執行例行性重複性及連續性之管理(3) 對變動性的環境與需求較不敏感(4) 管理者的思維較傾向於狹隘與片面
而專案管理則是
(1) 以極為彈性的原則在臨時性的組織下運作(2) 具特殊性與時程及有限資源使用的壓迫性(3) 面對變動性的環境與需求須作快速的反應(4) 管理者的思維較為宏觀及多元
Gantt chart (甘特圖)??
甘特圖(Gantt Chart)是甘特(Henry L. Gantt)於1917年所發展出來的管理工具甘特圖乃是被利用來作為規劃、控制及評估專案各項工作進度，為計畫與實際進度之時序圖。其主要構成是將橫座標等分成時間單位(年、季、月、週、日、時等)，表示時間的變化縱座標則記載專案各項工作。計畫書中的甘特圖，會以虛線表示準備期，實線表示執行期。另一種作法為，以虛線表示計畫線，實線表示實施線(邊進行邊畫)，若兩線有差異時需備註說明理由。
Program Evaluation Review Technique (PERT)??
PERT(Program Evaluation Review Technique)計畫評核術是一種以圖表為工具的工作進度評核技術，是一種管制工作進度的網狀圖，使用之圖號為圓形與直線，前者表示事件(Event)，後者表示事件的執行(Activity)，事件的名稱應標示於圓圈內，並按其執行順序分別編訂號碼，每一事件所需執行時間則標明於直線上方。
Critical path scheduling (臨界路徑排程)??
一、定義：CPM（Critical Path Method）源於1957年，James E. Kelley（Remington Rand Co.）、Morgan R. Walker（DuPont Co.）兩位所進行之「工作的計劃與安排」（Project Planning & Scheduling）研究。以「最少成本」（Minimum Cost），求取「最佳工期」（Optimum Duration）。
二、其優點與缺點及其與PERT之差異：（一）其優點與缺點：CPM的優點在於方法簡易有效，可清楚地描述專案的內容，進而達到管理的目的，除此之外，亦可協助人力的管控及資源的分配，如圖一所示。其缺點則在於並不適用於所有專案及有太多的假設條件，同時無法評估專案的可行性。（二）與PERT之差異：PERT與CPM之差異則在於前者除了考量各作業項目之邏輯關係外，亦導入作業項目之不確定性，針對作業項目所需時間的不確定性，以機率觀念加以考量，計算專案可能完成時間，作為評估如期完工之可能性。其優缺點與CPM方法約略相同，唯作業要徑不易判斷。
根據美國「專案管理協會(Project Management Institute, PMI)」 所編訂「專案管理知識體系範本(PMBOK Guide)」的定義：「『專案管理』乃是將管理知識、技術、工具、方法綜合運用到任何一個專案行為上，使其能符合或超越『專案利害關係者(Stakeholder)』需求與期許的一種專門科學；在執行過程中它必須兼顧
(1)專案的範疇、時程、成本與品質目標的達成，及尋求(2) 『專案利害關係者(Stakeholder)』間不同的需求與期許和(3)確認的﹝需求﹞與不確認的﹝期許﹞間之均衡。」
簡言之，「專案管理」是一既有效率又有效益地將專案成功執行的一種程序與方法；而其所關切的是如何將一項任務能如期、如質及如預算的達成並充分滿足需求目標。
所謂一般管理是在
(1) 在既定的系統、組織、程序、資源及能力下運作(2) 係執行例行性重複性及連續性之管理(3) 對變動性的環境與需求較不敏感(4) 管理者的思維較傾向於狹隘與片面
而專案管理則是
(1) 以極為彈性的原則在臨時性的組織下運作(2) 具特殊性與時程及有限資源使用的壓迫性(3) 面對變動性的環境與需求須作快速的反應(4) 管理者的思維較為宏觀及多元
Gantt chart (甘特圖)??
甘特圖(Gantt Chart)是甘特(Henry L. Gantt)於1917年所發展出來的管理工具甘特圖乃是被利用來作為規劃、控制及評估專案各項工作進度，為計畫與實際進度之時序圖。其主要構成是將橫座標等分成時間單位(年、季、月、週、日、時等)，表示時間的變化縱座標則記載專案各項工作。計畫書中的甘特圖，會以虛線表示準備期，實線表示執行期。另一種作法為，以虛線表示計畫線，實線表示實施線(邊進行邊畫)，若兩線有差異時需備註說明理由。
Program Evaluation Review Technique (PERT)??
PERT(Program Evaluation Review Technique)計畫評核術是一種以圖表為工具的工作進度評核技術，是一種管制工作進度的網狀圖，使用之圖號為圓形與直線，前者表示事件(Event)，後者表示事件的執行(Activity)，事件的名稱應標示於圓圈內，並按其執行順序分別編訂號碼，每一事件所需執行時間則標明於直線上方。
Critical path scheduling (臨界路徑排程)??
一、定義：CPM（Critical Path Method）源於1957年，James E. Kelley（Remington Rand Co.）、Morgan R. Walker（DuPont Co.）兩位所進行之「工作的計劃與安排」（Project Planning & Scheduling）研究。以「最少成本」（Minimum Cost），求取「最佳工期」（Optimum Duration）。
二、其優點與缺點及其與PERT之差異：（一）其優點與缺點：CPM的優點在於方法簡易有效，可清楚地描述專案的內容，進而達到管理的目的，除此之外，亦可協助人力的管控及資源的分配，如圖一所示。其缺點則在於並不適用於所有專案及有太多的假設條件，同時無法評估專案的可行性。（二）與PERT之差異：PERT與CPM之差異則在於前者除了考量各作業項目之邏輯關係外，亦導入作業項目之不確定性，針對作業項目所需時間的不確定性，以機率觀念加以考量，計算專案可能完成時間，作為評估如期完工之可能性。其優缺點與CPM方法約略相同，唯作業要徑不易判斷。
2008年10月20日 星期一
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